Воронеж. 29.05.2024. ABIREG.RU – Интервью – «Абирег» запускает серию интервью в рамках проекта «Сумевшие». Наши «сумевшие» – это те, кто переживает два крупнейших экономических кризиса нового времени – пандемию и СВО. Эти люди не только остались на плаву, но и продолжили развиваться, не позволив маховику проблем их перемолоть. Какие управленческие решения помогли им выжить? Это и есть главная тема наших бесед. Сегодня говорим с совладельцем «ИнтерПоляриса» Дмитрием Шматовым.Коротко о бизнесменеДмитрий Шматов – 39-летний соучредитель компании «ИнтерПолярис» с годовым объемом выручки в 633 млн рублей. По данным баз раскрытия корпоративной информации, «ИнтерПолярис» в 2023 году увеличил выручку вдвое, а чистую прибыль – в 6 раз (почти до 132 млн рублей). Бизнес предпринимателя построен на разработке и изготовлении изделий для энергетики и машиностроения.– С какими сложностями столкнулись в начале пандемии?– Единственное, что нас коснулось и, к счастью, не очень сильно – это цепочки поставок. Но мы пандемию почти не почувствовали, просто перешли на удаленную работу с партнерами и контрагентами. У нас высокая российская локализация, в том числе ввиду требований «Росатома». Всё иностранное нужно сертифицировать, а этот процесс так устроен, что проще здесь производить комплектующие.– А после начала СВО возникли сложности?– Вот после начала СВО – да. Спецоперация нас немножко пошатала. Начались скачки по ценам, что сказалось на себестоимости продукции по уже заключенным контрактам. Например, у нас есть злободневная история – уже два года делаем стеллажи для атомной станции. Пытались увеличить их стоимость по договору, но безуспешно. В итоге отдаем их в минус себе. Примерно втрое уже себестоимость превышает цену по контракту. Фактически это подарок для заказчика. Но в результате переговоров мы вышли на договоренность об уступках в будущем.Вторая проблема – часть поставщиков, присутствовавших на российском рынке, после начала СВО ушли. Нас это коснулось по электронным компонентам. Мы занимаемся машиностроением и производим автоматизированные системы с использованием микроэлектроники. Пришлось поискать российских производителей. Ни для кого не секрет – российские аналоги дороже. И поставки ждать дольше – они не готовы были к такому спросу. Выходить из этой ситуации мы всегда старались через добросовестность своей позиции в отношении заказчиков. Были с ними откровенны и открыты, ничего не утаивали. Делали калькуляцию, подтверждающую увеличение наших расходов, прикладывали новые счета, которые можно перепроверить при желании, показывали коммерческие предложения, которые приходили к нам от поставщиков.– Возвращаясь к тому, что российское – это дольше и дороже. Приходилось сдвигать сроки по договорам?– Приходилось.– Заказчики шли навстречу?– У заказчиков позиция такая – есть юристы, и они стоят на страже закона. Если пошла просрочка, то сразу пошли пени. С которыми мы, конечно же, аргументированно не соглашаемся. Наши юристы находят с их юристами компромиссы, чтобы пени снизить. Есть у заказчика и блок исполнителей, и руководство, которое всё понимает, но... Всякий раз мы завязаны на директивные сроки строительства атомных станций. Понимать-то все всё понимают, но строительство АЭС не перенесешь, этот поезд не притормозишь. А заказчику за рубежом наши проблемы и вовсе малоинтересны.– Какие личные управленческие решения за последние годы вы считаете успешными?– Внедрение СМК – системы менеджмента качества. Она сама по себе подразумевает, что если ты ее внедрил, то [будешь] постоянно претерпевать улучшения. Запускается бесконечный процесс выявления проблем, их решения и улучшения бизнес-процессов. А затем новый круг, потому что предела совершенству нет. Прежде всего, к этому надо быть готовым морально.Мы всё время находимся в стадии автоматизации наших процессов. Бумажный документооборот вообще не рассматривали даже изначально: всё в чатах. Полгода пытались найти для себя систему управления корпоративным контентом, в итоге разработали ее под себя сами, силами штатных программистов. Она нас очень сильно «убыстрила». Вот, например, согласование писем – такая наболевшая мозоль в российском бизнес-обществе! Распечатывают, идут согласовывать к одному, третьему, четвертому. У нас это за минуту делается. Письмо видят сразу все – исполнители, я, заинтересованные лица. Тут же можно оставлять комментарии – всё интуитивно понятно, легко, быстро. ЕСМ-система. Но нам нужна еще система, которая автоматизирует остальные процессы, связанные с кадрами, складским хозяйством.– После всех этих изменений есть скачок по выручке?– Мы до этого не замеряли, но на 2024 год такая задача стоит.– На какие проекты и рынки сбыта делаете ставку на ближайшие пару лет?– В 2024 году стоит цель освоить один зарубежный рынок – это Венгрия. Конкретно нас интересует АЭС в городе Пакш. Мы к этому уже приблизились – первый договор на стадии подписания. И уже достигнутая цель на этот год – Египет, АЭС «Эль-Дабаа». Отгрузку осуществили буквально на днях. Это что касается нашей деятельности в фарватере «Росатома». Но в этом году мы попробуем диверсифицироваться и заняться нефтегазовым оборудованием.– А там есть ниша, которую можно занять?– Вопрос в этом как раз и состоит. Нефтегазовая отрасль смотрит на поставщиков как на магазин: «Что у вас есть? Что можно купить готовое?» «Росатом» смотрит на это по-другому: «Вы мне вот это разработайте». В работе по ТЗ мы сильны, у нас хороший блок разработчиков, конструкторов и автоматчиков. На все 100% оправдываем свою аббревиатуру НПП – научно-производственного предприятия. Можем с ходу включиться в какую-то нетривиальную задачу и решить ее. А если идти в нефтегаз, придется немножко перестраиваться. Но мы всегда как управленческий посыл транслировали мобильность и гибкость.– По вашим личным ощущениям, в последние годы контрагенты и конкуренты стали порядочнее или, наоборот, хитрее и вероломнее?– Я бы не сказал, что у них «нарушилась» какая-то порядочность. «Бизнес, и ничего личного» – оно всегда присутствовало. Но более грязно вести себя никто не стал. Есть общая у всех напряженность, она ощущается, но пока просто витает в воздухе. Связана она с ограниченностью ресурсов, нехватку которых испытывают все. Но кинжалы пока не достали, не пошли друг на друга. Все стараются не поддаваться панике.– Из попсовых проблем – за кадры приходится хвататься с особым усилием? Наверное, за них как раз и идет борьба?– Это не просто беда номер один, это беда номер ноль. Иностранные компании с российского рынка ушли, а задачи, которые на них лежали, остались. И теперь эти задачи приходится решать внутри рынка. Потребность в ресурсах возросла, а самих ресурсов не прибавилось. Это и специалистов касается – их у нас не стало больше.– Как относитесь к тому, что этот пожар пытаются потушить привлечением кадров из Средней Азии?– Негативно. Мне нужен специалист. В высокотехнологичных отраслях такое не пройдет, мне это вообще никак не помогает. У меня HR-служба трещит, потому что с нее спрос колоссальный. Мы из соседних областей людей привлекаем, а там ситуация точно такая же, между прочим.Начали появляться соискатели из Белгорода, несколько даже трудоустроились. Но тут, с одной стороны, мы вроде бы как в плюсе, а с другой – я патриот и с переживанием отношусь к тому, что происходит в Белгороде, поэтому меня этот приток не радует, как человека.– Есть ли смысл приходить за кадрами прямо в институты, целевые проекты какие-то предлагать?– Есть. Работу с молодежью мы вели с первых дней своего существования, многие отделы насыщены нашими специалистами, которых мы взяли со второго курса. Теперь пожинаем плоды усилий, вложенных в молодежь. В немалой степени мы выжили, благодаря этому. Это игра вдолгую, но она стоит свеч. Высококвалифицированных кадров почти нет на рынке, они все пристроены. Но их можно выращивать.– Переманиванием не занимаетесь точечно? Узнали, к примеру, о хорошем специалисте и предложили ему в полтора раза больше?– Такой жесткой охоты за головами мы, конечно, не ведем. Игроков на рынке не так много, и все друг друга знают. Это грязные игры. Но никто нам не запрещает открыто рекламировать свои вакансии, а зарплаты у нас выше рынка. Придет человек сам – отказывать не будем.Кстати, даже зарплаты выше рынка не помогают. Мы недавно на всю страну «выстрелили», опубликовав вакансию замдиректора по общим вопросам с зарплатой в 300 тыс. рублей. Попали в Топ-10 какой-то, вакансию по Первому каналу даже показывали. Так вот – никого мы не нашли и прекратили поиск. Откликов много – компетенций нет. Управленческих навыков нет ни у кого.Я помню, как в моем студенчестве все вокруг переживали, что в стране одни менеджеры будут и экономисты, что их выпускается как собак нерезаных. А нет управленцев, я вот что хочу сказать. Очень мало. Отправляем людей на тренинги, вступаем в различные программы. К нам зашел региональный центр компетенций, росатомовский Центр производительности труда. Стараемся обучать своих начальников отделов. Специалисты они классные, но ни разу не управленцы. И я такой же был, но всё время самообучаюсь – функциональный менеджмент, проектный менеджмент, бизнес-модели. Читаю прикладную литературу. Бросаю существенные силы на то, чтобы взрастить внутри компании побольше грамотных начальников.– История с тренингами – она вообще рабочая? Люди возвращаются более компетентными?– Да, это работает. После каждого тренинга сразу общаюсь с сотрудником – какой практический вывод сделал? Давай накладывать на наши проблемы. Что нужно поменять? Тут же тренера вовлекаем в этот процесс. Выхлоп от всех программ повышения квалификации есть. После курса 5S «Бережливое производство» мы всю информацию разобрали на веселые истории и применили к нам. И оно работает через юмор.– Разбили на мемы?– Да, так лучше усваивается.

Подробнее здесь... [Ответ]